Lean-johtaminen ja viestintä -blogisarja. Osa 2: Työn virtauksen viholliset

BLOGISARJA OSA 2/4, Blogisarjassa avataan lean-johtamisen ja viestinnän yhteyttä sekä lean-filosofian käsitettä, tavoitetta ja periaatteita. Sarja tarjoaa yleistajuista ja konkreettista tietoa siitä, mistä lean-johtamisessa on kyse ja miten sitä voi konkreettisesti hyödyntää viestinnässä. Tässä osassa keskitymme työn virtauksen pahimpiin vihollisiin.

Sarjan ensimmäisessä blogissa pureuduttiin siihen, mitä lean on, mitä sillä tavoitellaan ja miksi lean-johtamista kannattaa hyödyntää viestinnän johtamisessa.

Viestinnän prosessit ja lean

Lean-ajattelussa on kysymys siitä, miten työ saadaan virtaamaan mahdollisimman sujuvasti. Viestinnän työt saadaan sujuviksi silloin, kun viestinnän prosessit ovat selkeitä ja toimivia. Leanin käyttöönotolle hähmäiset prosessit eivät ole este, vaan työkalu jatkuvaan prosessien parantamiseen.

Kuten edellisessä blogissa todettiin, työn virtaus on leanin tavoite. Virtausta estävät erilaiset hukat, joiden poistaminen ei ole tavoite, vaan keino edistää työn virtaa.

Hukan, vaihtelun ja ylikuormituksen paha kolmiyhteys

Ennen kuin sukelletaan tarkemmin eri hukkiin, on hyvä ymmärtää niiden juurisyyt. Sujuvan virtauksen pahimmat viholliset ovat hukkien lisäksi vaihtelu ja ylikuormitus, jotka kaikki liittyvät toisiinsa. Suosittelenkin lukijaa perehtymään Sari Torkkolan kirjaan Lean asiantuntijatyön johtamisessa (2015), jossa hyvin avataan vaihtelun, hukan ja ylikuormituksen suhdetta.

Torkkolan mukaan vaihtelu on hukan juurisyy. Vaihtelun aiheuttajat on tärkeintä on selvittää, koska niistä aiheutuu kaksi muuta työn virtauksen estäjää: hukka ja ylikuormitus. Mitä enemmän tietyssä työssä on vaihtelua – kuten epätasapainoa tai epäyhdenmukaisuutta – sitä hitaammin työ virtaa eli sitä pidemmästä työn läpimenoajasta puhutaan.

Miten virtauksen viholliset liittyvät toisiinsa?

Mitä enemmän viestinnän prosessissa on vaihtelua, sitä enemmän siitä aiheutuu hukkaa, mistä puolestaan aiheutuu ylikuormitusta. Hukka itsessään aiheuttaa lisää vaihtelua prosessiin samoin kuin ylikuormitus aiheuttaa hukkaa, mikä taas johtaa suurempaan vaihteluun. Jotta kolmiyhteys saadaan heikkenemään, on olennaista tunnistaa hukan juurisyy eli tunnistaa, mistä vaihtelu aiheutuu.

Myöhässä toimitetusta tekstistä hukkageneraattoriksi

Viestinnässä, kuten monessa muussakin työssä, kitkaa aiheuttavat erilaiset vaihtelut työn kulussa. Vaihtelulla tarkoitetaan eroa ihannetilanteen ja todellisuuden välillä. Otetaan esimerkiksi vaihtelusta vuosikertomuksen tuotantoprosessi.

Vuosikertomuksen tuottajan, kuten viestintäjohtajan tavoitteena on, että hän saa organisaation eri yksiköiltä raakasisällöt eli tekstimateriaalit tietyssä aikataulussa ja ennalta sovitun mittaisina. Jos henkilöstöjohtaja lähettää oman materiaalinsa aikataulussa ja sovitusti liuskan mittaisena, on kyseessä ihannetilanne.

Jos talousjohtaja toimittaa tekstinsä viikon myöhässä ja toimitusjohtajan lähettämä teksti on tuplamittainen, prosessissa on vaihtelua, joista aiheutuu hukkaa työn virtaan. Työn sujuva virtaus estyy viestintäjohtajan lisäksi usealla muulla, eli hukka kertautuu. Vuosikertomuksen tuotantoprosessiin kuuluu tekstien muokkaus, hyväksytys ja kuvitus sekä taitto ja lopputuotteeksi saattaminen eli painaminen ja sähköisen version tekeminen.

Siksi vaihtelusta aiheutuu helposti paha kolmiyhteys eli dominoefekti, joka lisää hukkaa, vaihtelua ja työkuormaa usealle henkilölle. Tekstin viivästyminen tai toimittaminen ”virheellisenä” lisää viestintäjohtajan työn lisäksi myös kuvittajan, taittajan, painon henkilöstön sekä digiversion tekijöiden työtä.

Paha kolmiyhteys viestintäprosessissa

Mitä muuta myöhässä tai liian pitkänä toimitettu teksti voivat aiheuttaa? Viestintäjohtaja joutuu ensin odottamaan myöhässä toimitettua tekstiä, vaikka hänellä samaan aikaan voi olla tolkuton kiire. Kun talousjohtajan teksti viimein saapuu, joutuu viestintäjohtaja joko lykkäämään muita suunniteltuja ja jo sovittuja töitään. Tällöin puolestaan muut sisäiset tai ulkoiset asiakkaat joutuvat odottamaan. Toinen vaihtoehto on, että viestintäjohtaja tekee pidempää päivää.

Helposti ajattelemme, että ok, tehdään tuo alta pois, jotta vuosikertomus saadaan ajallaan maailmalle. Ja näin viestintäjohtaja todennäköisesti toimiikin, mikäli mahdollista. Haaste tulee siinä vaiheessa, jos viestintäjohtajan työkuorma on jo ennestään liian suuri tai hallitsematon.

Jos työtehtäviä tipahtelee ennakoimatta, arjen tulipaloja joutuu sammuttelemaan viikoittain eikä organisaation viestintäprosessit, vastuut ja roolit ole selkeitä ja hallittavia, kuormitus kasvaa kohtuuttomasti, eikä työ ole kestävää.

Pysähdy viestinnän prosessien äärelle

Hyvin usein kohtaamani viestintäpäällikkö tai viestintäjohtaja toteaa, että viestinnän johtamisen haastavaksi tekee se, että viestintätyön todellinen kokonaisuus ei hahmotu. On vaikea arvioida, mikä osa viestintäyksikön työstä menee strategiseen viestintään eli oikeasti arvoa tuottavaan ja tavoitteelliseen tekemiseen.

Tilanne on kieltämättä haastava. Miten johtaa viestintää, mitata sen onnistumista ja kertoa viestinnän merkityksestä organisaation johdolle, jos käsitys viestinnän työn kokonaisuudesta puuttuu?

Hyvä alku leanin käyttöönotossa on selvittää viestinnän nykytila. Alkuun pääsee, kun istuu viestijöiden kanssa alas ja etsii vastauksia seuraaviin kysymyksiin:

1. Mistä viestinnän työpäivät koostuvat?
2. Kuka viestintää ohjaa?
3. Mistä työt tulevat?
4. Miten viestinnän vaikuttavuutta ja onnistumista mitataan?
5. Mitkä ovat viestinnän avainprosessit?

• Miten ne on kuvattu ja kaikkien tiedossa?
• Miten prosessit toimivat käytännössä?

Näiden kysymysten avulla voi viestinnän nykytila aueta paremmin. Kun ymmärtää ja hahmottaa viestinnän nykytilan, on viestinnän strategisen kehittämisen portaissa harpattu ensimmäinen loikka kohti leanimpää, vaikuttavampaa ja hallitumpaa viestintää.

Jos leanimpi viestintä kiinnostaa ja tarvitset sparrausapua, laita viestiä. Otetaan yhdessä loikka kohti vaikuttavampaa ja kiireettömämpää viestintää.